Les Possédés Par Lauren Boudard & Dan Geiselhart


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Les Possédés Par Lauren Boudard & Dan Geiselhart

Licornes, minotaures et champs de dollars



Les investisseurs se plaisent à comparer les entreprises sur lesquelles ils parient à des créatures fantastiques : licornes, décacornes, minotaures… Les trouvailles sémantiques se succèdent pour décrire la fabuleuse ruée vers l’or de la nouvelle économie, cette terre promise où les collines sont émaillées de pâquerettes et les arbres constellés de billets de dollars. Plus les sommes mises en jeu sont considérables et plus les références mythologiques se font intimidantes. C’est la magie du « petit lexique de l’innovation » qui évolue chaque jour pour nous étonner toujours un peu plus. On connaissait déjà les célèbres licornes – ces entreprises valorisées à hauteur d’un milliard de dollars, les décacornes – dix milliards de dollars – place désormais aux « minotaures », nouvelle (et jolie) façon de désigner les start-ups parvenues à « lever » un milliard de dollars.

Pour atteindre des sommes pareilles, une stratégie : le blitzscaling. Ce terme vous semble familier ? Normal, si vous avez bien écouté en cours d’histoire, vous vous rappelez certainement du « blitzkrieg », théorisé par un certain Heinz Guderian, qui n’est autre qu’un célèbre général de l’armée… nazie. La stratégie du blitzkrieg est très simple : privilégier la vitesse à l’efficacité. Aujourd’hui la « guerre éclair » est économique. Elle a notamment été pratiquée par Reid Hoffman, co-fondateur de LinkedIn et co-auteur d’un livre de référence sur le sujet. Revu à la sauce Silicon Valley, le blitzscaling renvoie à « la voie la plus rapide pour construire des entreprises de grande valeur » ou encore à la meilleure manière « d’atteindre une échelle massive à une vitesse incroyable ». Après avoir pris exemple sur le général Guderian – après tout, quel meilleur business guide que la Wehrmacht ? – Hoffman se réfère à quelques géants de la fast fashion – type Zara – louant leur capacité à s’adapter rapidement à un environnement changeant… De fait, les grands entrepreneurs contemporains ont, en général, développé leur business au pas de course, levant des millions à tout va, sans réfléchir à la pagaille qu’ils sèmeraient sur leur route. Seul compte l’atteinte d’une masse critique, la destruction de tout concurrent potentiel et, in fine, la formation d’un monopole. En bref, le blitzscaling, c’est un peu comme jouer au Monopoly sous stéroïdes : peu importe de dépenser – et gaspiller – des milliards de dollars, l’essentiel est de capter le plus vite possible le marché et de prospérer sur les cendres de ses anciens concurrents. Plus de concurrence, des moyens infinis… et le succès est au rendez-vous. Comme le formule fort bien Scott Galloway, professeur de marketing à la New York University Stern School of Business, « si vous avez assez de jetons pour jouer jusqu’au petit matin, vous finirez bien par faire “Black Jack” à un moment ou un autre ! ».

Vous trouvez cela un brin indécent ? C’est pourtant de cette façon qu’un grand nombre des entreprises actuelles se sont imposées sur le marché. Rappelez-vous du mantra originel de Facebook : « Move fast and break things » ou de Uber et de son « playbook » qui théorise la stratégie du bulldozer comme le meilleur moyen de rendre le monde meilleur – car c’est évidemment de cela qu’il s’agit, n’est-ce pas ?

LE PLAYBOOK D’UBER

Partout où elle s’est lancée, l’entreprise de VTC que le monde adore détester a déployé la même tactique à marche forcée. L’association SumOfUs, créatrice du superbe site whyeveryonehatesuber.com, la résume en sept étapes : sept petites étapes répétées encore et toujours dans chacune des villes où l’entreprise a souhaité s’implanter :

1. Entrer sur le marché comme un éléphant dans un magasin de porcelaine : on tire d’abord, on négocie après ;

2. Déployer une stratégie agressive de recrutement : en offrant des primes d’inscription et de parrainage de 1 000 $ pour attirer les chauffeurs ou – plus fourbe – en commandant des milliers de trajets depuis l’appli Lyft, son principal concurrent, avant de les annuler à la dernière minute, afin de faire croire aux conducteurs que le service n’était pas fiable.

3. Dépenser des millions en campagnes marketing et multiplier les coups de pub du type : livrer des glaces, des chiots (so cute !), voire carrément des mannequins.

4. Acheter de l’influence politique : du lobbying, du lobbying et encore du lobbying.

5. Ignorer les règles.

6. Rester de marbre face aux protestations.

7. Réduire les tarifs et augmenter les commissions, une fois la position dominante établie.

Répéter, à l’infini.

Pour blitzscaler correctement, inutile d’être le premier. Nul besoin non plus d’être le meilleur. Il suffit d’être le plus « ballec » de la bande. Exemple avec Uber, toujours. En 2000, huit ans avant la fondation de l’entreprise, Sunil Paul déposait un brevet décrivant la possibilité de fournir des voitures à la demande via GPS. Qui se souvient aujourd’hui de sa boîte d’alors, Sidecar ? Personne car, contrairement à ses concurrents, Sunil a voulu « faire les choses bien ». Et a donc cherché à obtenir une autorisation des organismes de régulation compétents pour son service – old school, nous direz-vous. Lyft et Uber, eux, n’ont pas eu de tels scrupules. C’est précisément ce que reproche Tim O’Reilly, écrivain et vieux sage de l’open source, à cette stratégie du bulldozer : elle favorise un type de management à base de métaphores guerrières, déconnecté des réalités sociales.

En matière d’agressivité, personne n’est plus performant que les rois du blitzscaling à l’européenne, j’ai nommé, les frères Samwer. S’ils semblent tout droit sortis de la dernière pub Kinder, Olivier, Marc et Alexander Samwer n’ont pourtant pas la réputation d’être les entrepreneurs les plus sympas du marché. Leur gagne-pain ? Plagier les autres, tout simplement ! En quelques années, les trois Allemands sont devenus des véritables « machines à cloner » le web. Leur recette est simple : repérer des concepts porteurs aux États-Unis, les copier à un rythme effréné, avant de les revendre à prix d’or (ou de les introduire en bourse). Car après tout pourquoi se casser les pieds à innover ? Leur premier fait d’arme remonte à 1999. Lors d’un séjour aux États-Unis, les trois mousquetaires découvrent le site de vente aux enchères eBay qui, à l’époque, n’existe pas encore en Europe. Ni une ni deux, ils montent une version allemande du site, Alando, copie conforme de l’original. Même design, même logo, tout est semblable, mais – et c’est là que réside tout leur génie – le site n’est pas protégé par brevet. La copie cartonne, et quatre mois seulement après le lancement, eBay rachète son clone aux trois frères pour 43 millions d’euros. Marc, Oliver et Alexander Samwer, alors âgés respectivement de 28, 27 et 24 ans, deviennent millionnaires. Flairant le bon filon, les « frères cloneurs », comme on les surnomme outre-Rhin, formalisent ce processus en créant en 2008 Rocket Internet, sorte d’usine à copies de start-ups : CityDeal (copie de Groupon), eDarling (copie d’eHarmony), Zalando (copie de Zappos), Pinspire (copie de Pinterest), Glossybox (copie de Birchbox), Wimdu (copie d’AirBnB), Payleven (copie de Square). C’est bien simple : les trois gamins plagient plus vite que leur ombre. Pour réussir à copier autant d’entreprises en aussi peu de temps, les frangins ont, eux-aussi, choisi d’adopter la stratégie du blitzscaling, industrialisant le processus comme personne. Première étape, incontournable : embaucher une armée de jeunes consultants et de banquiers « morts de faim » – les fameux « insecure overachievers » théorisés par Goldman Sachs, en gros, des Hermione Granger en puissance. Puis les pressuriser pendant plusieurs mois – horaires typiques de travail : 8h30 du matin/3h00 du matin, pour une petite journée de travail de 19 heures, à la cool. Deuxième étape, dépenser des millions d’euros en publicité et revendre l’entreprise dès que possible. Dans un mail leaké par TechCrunch, Olivier Samwers, PDG du groupe, compare noir sur blanc sa stratégie au « blitzkrieg » – étonnant, pour un dirigeant allemand, tout de même. La suite est un joyau de management bienveillant :

Je vous donne tout l’argent pour gagner, je vous donne toute ma confiance, mais vous devez faire preuve d’un succès sans égal. Si je vois que vous gaspillez mon argent, que vous n’êtes pas attentifs aux détails, que vous n’êtes pas rapides, que vous n’êtes pas agressifs, que vous n’êtes pas data-driven, que vous ne gérez pas bien les stocks, vous devrez subir ma colère […]. Je suis l’homme le plus agressif d’Internet : je suis prêt à mourir pour gagner et j’attends la même chose de vous.

Être innovant c’est bien, être un requin, c’est encore mieux […]



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